协立认为所谓价值投资、长期主义，是要有能力和耐心，用做实业的方式做VC。
今年以来，一级市场在经济转场下经历了一轮场域更迭，长期主义被无限强调，价值投资重回真正的C位。对这个词的不同理解，也让机构呈现出实战和理论两种做派。
早期价值发现者
这其中，协立投资显得独树一帜。管理合伙人王鹂告诉36氪：“协立认为所谓价值投资、长期主义，是要有能力和耐心，用做实业的方式做VC。”
极少会有机构把投资定义为做实业，尽管一级市场对投资的理解各有不同，协立始终认为，VC投资是“八分实业属性、两分金融属性”，早期投资与后期投资看起来似乎是阶段不同，实际上是本质不同。做实业，意味着既需要战略思考的穿透，也需要落地运营的执行。因此，“以做实业方式做投资”，分明不容易。也与目前国内大部分投资机构的打法大相径庭，对此协立的回答是：因为难，也许大家都更容易选择做容易的事情。但是难，也可能意味着真正走在了长期主义的路上。
成立八年来，协立始终坚持理性判断，绝不盲目追风口，不做短期套利式投资。在扎扎实实做好实业型VC的过程，协立捕捉到了一些彼时不被看好而后被证明其价值的冷门项目，也避开了某些红极一时的虚热赛道。
目前，协立投资有些项目已经上市，取得了不菲的业绩；更突出的是成为真正的早期价值发现者，在TMT与大消费、生物医疗、高端装备制造与新材料领域都投出了代表性案例。协立大部分项目都是首轮机构投资人，独家投资或者领投，投资时企业往往没有盈利，甚至还没有收入；现在不少被投资企业成长为细分行业龙头企业。
其中有：国内唯一量产的涡旋压缩机企业英华特；国内唯一的汽车变速箱摩擦材料企业林泰克斯；国内医药冷链物流龙头企业生生物流；国内光通信模块的头部企业海光芯创；国内领先的大屏贴合解决方案提供商桐力光电；国内共享图书领先企业嘉图科技等。
这些企业经过多年成长，在进入IPO进程之后，炙手可热；而漫长的等待，的确是寂寞又充满艰难的，当初到现在的十倍几十倍的估值差异，不是赌运气，而是拼耐心和持续投入。
深度投后：创造价值重于防范风险
VC机构的投后内容繁多，一般分为管控和支持两大部分，好的管控的确可以尽早发现风险，及时采取措施；但是协立认为，真正有价值的投后，更多体现在支持而不是管控。因为管控着眼于风险把握，支持着眼于价值创造。
所谓做实业的方式做投资，意味着在判断项目跑道和团队的基础上，投后支持是重中之重，共同价值创造是早期投资价值实现的主要途径。协立坚信，好的投后可以显著提高早期投资的成功率，帮助早期企业在充满风险和不确定性的创业之路上，降低学习成本，缩短学习曲线。
协立把投后支持细分为资源对接、战略研讨和运营改善三大部分。
资源对接。协立在长三角的多年耕耘，与政府部门沟通对接的资源优势，为被投企业提供了许多赋能。比如政府针对创新企业的各项政策和奖励，协立可以第一时间为被投企业科普和申请。有一家做线下医院的企业每次新开医院都需要卫计委的批文，协立因为熟悉流程，为它省下了不少时间和精力，新医院也很快落地。由于协立对所投企业业务的理解以及系统性打法，第一时间推荐被投企业之间成为互相的客户和供应商更是常事。
战略研讨。创业企业成长早期对战略研讨的需求量很大，一些大的方向性决策不仅仅关乎好坏，更关乎生死。协立能够深度参与被投资企业的战略研讨，也源于几位创始合伙人的丰富实业背景——创始合伙人翟刚曾主持投资过华泰证券、华夏银行、金陵饭店，参与连云港、太仓港、南京机场等大型企业的重组，还作为联合创始人创办了国内户外运动用品领军企业边城体育；管理合伙人王鹂曾在李宁、劲霸男装担任高管，负责过营销和运营工作并有带领团队的多年经验；另一位管理合伙人徐强拥有大型国有企业、省级政府机关、自主创业的丰富经历。战略研讨中，协立更多是一个新趋势、新机会的建议者，观点补充者，蓝军扮演者，为创始团队保驾护航。协立始终认为，投资机构能够跳出行业看行业，在战略聚焦和战略创新之间帮助企业找到平衡，提供独特的视角和价值。这也是一家VC机构参与创业企业成长获得成就感的来源。
运营改善。创业企业成长中，无论行业有多大差异，到一定规模后，运营和管理能力都会成为瓶颈，组织能力和流程建设都会成为企业的痛点。协立投资王鹂认为，这时投后支持应该是长期、持续和深入的，在此过程中，VC机构和企业之间会有高度粘性，相爱相杀，最终支持被投资企业不断突破升级。
在协立，投前、投后的区隔并不像传统投资机构那般明显，王鹂对此的形容是“全员皆投后”，区别只是个体投入时间精力的不同。而伴随着投后工作的深入，协立围绕投后支持不断完善结构化方法论，打造了一个涵盖了融资、战略、运营、组织、资源合作等多个场景的“多功能工具箱”。
砥砺会：有效帮助企业创始人突破自我认知
砥砺会由来
2015年，协立创始人翟刚在看到越来越多的企业进入发展阶段之后，运营和管理痛点明显，特别需要有一位合伙人担纲协立的投后工作，给与企业长期持续的支持和帮助。他知道王鹂曾任李宁营销和运营副总、劲霸男装COO、AMT服装行业首席顾问，亲自操盘多家大型实业公司，拥有带领大团队的丰富经验，是担纲协立投后管理合伙人的理想人选。于是找到王鹂，两人一拍即合，翟刚对投后工作的认知和对VC投资的理念，让王鹂果断决定加入协立投资。3个月后，以私董会为雏形的砥砺一期正式成立。
砥砺会现在已成为协立独有的投后活动组织，也是协立投资与被投项目之间的联系纽带和中枢，超过40家被投企业创始人在这里交流战略、运营，取长补短、突破认知，而王鹂作为教练，承担着组织者、引导者、导师等多重角色。这是协立践行“用做实业的方式做VC”的最佳抓手，也是所有故事的开始。
砥砺会不仅仅是管理培训
“我们不是商学院，不做管理系统知识的辅导，因为创始人有多种渠道获取这些知识。”王鹂解释，“我们是以解决实际问题出发。”因为协立看到，创业企业的创始人角色，面临两方面问题：一是解决企业快速成长中出现的大量管理和组织的问题，二是解决自身角色定位和认知突破的问题。通用性的管理培训，更多适合的是具备一定规模公司的高管群体，而非快速发展的创业企业创始人。协立在大量早期企业投资实践中发现，对比专家讲授的普适的领导力和管理课程，具备实战经验的企业创始人，分享讨论、深入交流反而更具价值，更有可能给创业企业带来最新最佳业内实践。
当然，砥砺会也会根据组员们的特点，有针对性的组织拜访了一些行业内的明星企业和优秀企业，包括李宁公司、尚品宅配、芬尼等，邀请全球精益运营的龙头丹纳赫、华为高管来给学员讲课。王鹂形容，这些课程和参访，是根据同学们的特点挑选和打造的，而非普适性的管理培训。
砥砺会也不仅仅是工具方法
砥砺会虽然会根据企业出现的具体问题，选择性的给予一些有效的工具和方法，解决企业运营管理科学化、制度化、工具化的基础问题；但是砥砺会的本质是在于突破个人认知局限，这样的学习逻辑意味着砥砺会更关注“为什么出现问题”，而不是简单的用工具方法解决出现的问题。因为“因”没有找到，问题就不会被真正解决。
砥砺会是创始人群体自我认知突破的学习组织
王鹂一直强调，砥砺会是一群创始人的共享共建学习组织，在这里，大家相信，“每个人都有认知局限，创始人的认知局限是企业发展的瓶颈，砥砺会的独特方式能够帮助创始人突破认知局限。”
因此，砥砺会是创始人们聚集在一起，在教练的引导下，运用一定的方法论开始的自我认知突破和提升之旅。南京、北京、上海、苏州、无锡、广州……过去5年里，王鹂几乎没有停下来，她和砥砺会同学们走访了所有组员的企业。
每到一处参观企业、了解业务、访谈团队，然后进行砥砺会最有特色的“砥砺主题会”，进行问题剖析、探究，被大家称为“拍砖会”。这个过程，遵循砥砺会组员自己确定的价值观：在包容信任的基础上、坦诚砥砺、为了共同成长。
在这个过程中，“悬挂素直”是砥砺会的核心关键词，用王鹂的话来说，也是真正能够在砥砺会的学习中收获成长必须迈过的“坎儿”
悬挂，是自我认知突破的开始
所谓悬挂，就是放下自己对事物原有的观点和认知，用空杯心态真正听到所有人的不同角度意见。
之所以悬挂成为砥砺会的核心词，与砥砺会的底层逻辑“每个人都有认知边界”一致。认知边界要突破，就先要放下原来的认知。而创始人这个群体，很多时候承担了最大的责任，“霸道总裁”“杀伐决断”甚至是创始人能够跨越企业生存初期的一致性标签。这个特质是市场压力和组织特点的客观形成的，这个特征意味着，一旦创始人因为自身的认知局限做出了错误的决策，在组织内部基本不会有纠错机制。大部分创始人的决策环境都是“快速决定”，决策性质是“一言九鼎”。
所以，砥砺会反其道而行之，让创始人这个群体，在砥砺会这个特殊的组织中，悬挂自己的固有观点，形成真正不带偏见的聆听，从而得到同学们不同角度甚至完全不认同的素直反馈，达到突破自我认知局限的结果。
在砥砺会成立五周年每次活动中，创始人做东道主，讨论自己及企业面临的难题后，听到最多的一个词是“没想到”。“没想到这个问题的根源在我”“没想到我作为一把手竟然错位了”“没想到团队是这么看待我”“没想到我成为了自己最讨厌的领导”……这些没想到，都是“悬挂”之后才可能发生的。
悬挂，需要常练常新
在砥砺会，“悬挂”是起步，但是对很多人又很难，对重担在肩的创始人尤其难，不设立场，不为反驳而听，不为证明而说，客观探索真正事实和底层原因。即使问出一个开放式，而不是封闭式问题，对很多人都是挑战。所以，悬挂是砥砺会在每次活动中都会演练的，也是最难做到的。即使我们暂时突破了，一旦放松自我要求，换个场景，又会故态复萌；因为悬挂是反人性的，我们习惯于用自己的经验和认知产生观点，同时又习惯不断捍卫自己的观点，这是人性的本质。甚至我们在捍卫自我观点的时候，会选择性使用证据、数据甚至别人的反馈。
但是，悬挂对创始人如此重要，所以，砥砺会成了创始人照镜子的极佳场所，创始人在这里需要放下自己的经验、对错的判断甚至习惯性的思考模式，很多组员都被素直砥砺的很痛，但是会后意识到，这是一个坦诚信任的群体的宝贵价值。没有大家相互信任、坦诚素直的场域，就难有悬挂，难有素直砥砺，没有被“砥砺”，作为创始人，突破自己的认知就基本不可能发生。
悬挂，只是砥砺会一个核心词。但是从这个核心词中，我们看到了为什么砥砺会与其他学习组织不同，而参与其中的创始人“痛并快乐着。”
砥砺会，帮助创始人成为更好的自己
砥砺会已经发展到三组，协立被投企业中，有一半以上创始人加入了砥砺会。多数项目都在团队规模达到30、50人，收入有一定规模并稳定后被邀请进入，这是一个被理性决定的阙值——企业从0到1的萌芽期，不同项目之间可供借鉴的共性较少，都是以各自的方法存活，而步入相对稳定期后，战略、运营、组织都有更多的可参考性，创始人才有时间和心态来学习。
在王鹂的定义里，砥砺会成果是无法被量化的，这并非一种被动，而是一种主动选择，不寄望它能像投资、募资那样达成某种可量化的成果，而是支持陪伴、耐心相助，帮助创始人成为“更好的自己”的同时，支持创始人成为“优秀的企业家”。
共同面对挑战，长期陪伴成长
就是最好的支持
协立经常被问到，怎么看待一些投资人的无为而治？王鹂说，首先这是各个机构的选择。协立选择与成为“有温度的合伙人”。多年和创业者打交道的经历，让王鹂深知创业者的孤独创业过程的艰难，这也是其组建砥砺会的初衷。彼此“信任、支持、砥砺、成长。”这是我们愿意为之努力的目标。王鹂说。
因为砥砺会的深度了解，很大程度上，协立对被投项目的支持力度都超出了普通定义上的投后范畴。对于方向正确的协立认可的创始人，协立不仅会多轮跟投，若是遇到至暗时刻，依然能鼎力相助。协立2015年A轮投资海光芯创后，企业曾因为市场波动和路径选择问题陷入危机，资金链一度濒临断裂，当时没有投资机构敢投资。这位创始人第一次参加砥砺会，就申请做“案主”，认真复盘、深刻剖析。协立相信他一定可以走出谷底，于是联合几家老股东一起持续支持了两轮，帮他度过了最艰难的两年，成功翻盘。连续投资4轮后，目前海光芯创估值翻了超过十倍，也将于近期申报IPO。
2017年投资生生物流时，生生物流所在的医疗冷链物流赛道还处于发展初期，再加上又逢医药投资寒冬。物流是一个重运营的行业，协立成为其首轮唯一机构投资人后，通过砥砺会帮助创始人及团队成长，双方相互高度信任，协立曾两度走进企业，主持企业的高管团队进行“批评和自我批评”，王鹂还主持了讨论企业使命、愿景、价值观的工作坊，企业的创始人一直很认同砥砺会，自己是二期组员，又推荐CEO成为三期组员。目前生生物流估值翻了20倍，成为细分行业龙头企业，并于近期申报IPO。
以砥砺会为触点，被投企业对协立“陪伴式投资人”的角色有了亲身感知，也对协立建立了深度信任。很多被投企业与投资机构之间不可能发生的故事，都会在协立发生——企业会邀请协立帮忙主持高管会议，开放讨论，开展批评与自我批评；还会邀请王鹂主持内部私董会，用砥砺会的方法来凝聚团队；有开鑫科技、聚复新材等多家企业邀请王鹂主持内部“使命、愿景、价值观”的工作坊。
这其中尤以高管会最为典型，这个环节甚至涉及团队的批评和矛盾。把所谓“坏”的一面直接展现在投资人面前，这在一级市场并不常见，业绩虚报、报喜不报忧才是创投关系更常见的形态。在王鹂看来，这份信任感是因为在长期的沟通合作中，企业确实感受到，协立真诚帮助被投企业解决问题。
“孤独者的港湾，求索者的学校，梦想者的家园。”这是砥砺会组员自己给砥砺会的标签。
王鹂总结，砥砺会终极目标和使命，就是每一个人都“成为更好的自己”，同时成为“更优秀的企业家”。
正如协立投资的英文名称一般，“ShareLink Capital”，分享、链接构筑了协立投资不同于市场上股权投资机构的一面，这是其跨越周期的秘诀，也是其未来的根本。
