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近些年，B端产品成为行业的“香馍馍”，市场潜力巨大。很多B端产品经理都在讨论，如何在B端产品的建设中，融入C端产品设计的思维和方法。本文作者对此发表了自己的看法，希望对你有帮助。
全文共 4981 字，阅读需要 10 分钟
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本篇文章，我们来讨论一个近两年，尤其是今年，在B端产品经理圈子中经常被提及的话题：以C端产品经理的思维和方法来做B端产品。
要理解本文的一些内容，需要一定的行业经验。
为什么这一论调今年比较火呢？
一是由于近两年，C端产品增长放缓，B端产品迎来了几轮利好；所以，很多C端产品经理转型到B端产品经理，为B端产品带来了新的知识、思维和方法。
再则，近两年比较成功的一些产品，都在采用C端产品经理的思维和方法来做B端产品。比如，今年大火的在线视频产品 Zoom。
在产品经理职业的传统印象中，C端产品经理重思维。几乎每年，都会有比较流行的产品和运营思维；而相对的，非经验总结的定式化方法，就那么几种。
B端产品经理，则更加注重定式化的方法；特别在各类需求的分析上，C端产品经理主要依赖经验和「想」，B端产品经理则需要严谨的使用各类业务分析方法。
是不是感觉C端产品经理和B端产品经理的思维和方法不太相容？
所以，本文重点是：如何在B端产品的建设中，融入C端产品设计的思维和方法。
或者说：C端产品的思维和方法，能为B端产品带来什么样的借鉴价值。
讨论这个主题主要有几点原因：
已经有产品在这样做了，并且取得了不错的成绩。
思维和方法的不同，是因为场景不同。但场景终会有重合。
在某些行业这已经是一种产品方法的流行趋势。
C端产品的背后，可能也有B端产品作为支撑。所以，非常值得相互帮衬。
差 异
那么，我们首先来讨论C端产品与B端产品在设计思维上的差异（方法就不需要讨论了吧，差异是显而易见的）。
在思维上，B端产品经理重要的是理性分析的能力；而C端产品经理则更加注重经验法则下的惯性思维——这也是两者在方法上差异的更本原因：B端产品经理面临某一业务，需要采用特定的分析方法；C端产品的某一方法，几乎在所有场景中都能使用，最终结果的好坏，是需要根据经验来调控的。
C端产品强调用户至上的用户思维。
虽然不是每一个用户的体验和需求都会满足，但是，是以整个用户的整体满意度（核心指标是净推荐值）为体验衡量标准的；而B端产品则注重服务思维，将每个客户的重要性放得很高，注重为每一位用户创造足够的价值（当然，服务也是一种价值）。
C端产品在其生命周期中，会采用小步快跑快速迭代的模式（优先推出一个最小满足需求功能去验证需求后，再迭代出更完整的正式版本）；而B端产品几乎都会采用稳步迭代的管理模式——B端产品每次迭代，都需要保证产品在最好的状态，为客户提供足够的价值。
C端产品在产品方向的探索上，最重要的是创意——即更好的满足用户需求的产品载体、更好的体验等，创意会取悦用户。
而B端产品在产品方向的探索上，最重要的是创新。更准确的说是业务模式上的创新；只有这种创新，能创造更多的业务价值，才能获取更多更有价值的客户。
WHY
前面我们讨论了这个主题的缘由，这里我们再来展开讨论下，除了主观的行业原因，还有什么客观原因，要在B端产品思维和方法中融入C端产品思维和方法？
首先，C端产品和B端产品有很多共通之处：都是给人使用的软件。因此，在某些方面，它们会拥有相同的需求；所以他们就能够采用相同的方法和思维，只是在行业上有所区别而已。
B端产品的用户群体也是个体用户，并不是都是商业客户。甚至某些产品，就在做C端的用户和B端的用户，覆盖两种用户群体。
最近几年，C端的产品的思维和方法迭代的非常非常快，产生了很多先进和创新的方法和思维；而B端，则相对较为保守一些。在过去10多年的时间，B端的思维和方法，并没有进行一个大幅的更新和迭代。
B端产品就像 old sChool，而C端产品则是 new sChool。
所以说：C端产品的一些思维和方法，以及这些思维和方法诞生的过程和背后的理念，是值得B端产品来学习和参考。
通常我们在处理B端产品的需求时，以业务为基础——虽然这是B端产品的基础，但是以业务为基础也会导致一个问题：B端产品在产品的方向的探索上，是缺乏主动性和创新的。
而相反，C端产品在产品的探索上非常活跃。几乎每个C端产品在产品迭代的过程中，都会去探索产品各种各样的可能性——这一点也是非常值得B端产品学习的。
在B端产品的需求权衡中，用户体验占据的比重并不是很高；现在很多B端行业，也进入了红海市场当中。
在这样的市场环境下，用户体验现在对于B端产品保持竞争力也是尤为重要的；特别是在如何占领用户心智，让用户用的愉快，C端产品的经验和方法就是准则。
B端产品在拓展市场时，通常是把用户做精，稳步的去获取用户。那么有没有可能，B端产品也可以先把用户量做起来，再在用户量的基础上，去筛选出更高价值的客户？毕竟对现在的产品来说，用户量才是一切的可能性的基础。
如何快速拓展用户量，C端产品是有完整有效经过验证的方法和模型的。
借 鉴
我们在讨论B端产品学习C端产品的思维和方法时，要分为两部分：一部分是如何做产品，另一部分是如何让才能取得成功；对应产品经理的知识中，一部分就是本文的主体思维和方法，另一部分是业务模式或者更高层级的商业模式。
在C端产品的思维和方法中，主要有8个部分，非常值得借鉴。
1）思维的方向：B端产品思考问题时总是自上而下的，设计产品结构时也是自上而下的。而很多时候，C端产品的思考方向是反的，自下而上。一个一个搞定一个一个的小需求，一个一个细微的内容，然后聚少成多，再解决紧顶部的问题。比如，通常是先解决一个需求点，然后再解决一个群体的需求。
2）MVP：B端产品推出一个产品或功能时，都要确保其完整和稳定。其实，可以学习C端产品的方法，在推出功能或产品时，先推出一个最小可行的方案，然后用方案去与需求进行磨合。当我们验证这个方案能够满足需求时，再扩展整个完整的方案。MVP可以保证合理的投入产出比。
3）A/B测试：该方法非常值得做Sass平台的B端产品学习。当对方案存在不确定的选择时，可以做两套方案去验证哪套方案更适合。
4）用户至上：其实就是更重视用户的体验。
B端产品也可以尝试C端产品的用户调研方法。C端产品的用户调研方法是非常多样的。而B端产品通常只做访谈、问卷和轮岗。特别是在如何获取更真实更有深度的信息上，C端产品是非常值得学习。当然，C端产品和B端产品的访谈是存在用户群体范围的差异，这是要在借鉴该方法时需要警惕的。
5）灰度测试：该方法很多B端产品已经在使用了。在推出某一个功能或者某一个产品之前，可以寻找一部分客户或者某个客户群体来进行试用。通过试用的行为和反馈来观察和评判产品的质量。C端产品注重通过用户的行为数据来分析，而B端产品，则只是在用户的反馈上。
6）数据分析。C端产品在用户数据、行业数据和业务数据分析上，沉淀除了很多方法和经验。这是B端必须要借鉴的。B端产品，不仅仅为客户设计数据分析相关的功能。而是要通过数据为客户或者产品创造价值。不管是客户的使用数据，还是业务产生的数据，都是可以用来帮助提升产品价值。
7）需求分析方法。特别是在用户心理、用户行为的分析上，C端产品的知识深度是要高出B端产品很多的。
8）在业务模式的开展和商业模式上，B端产品也有很多的需要向C端产品学习的。
在搭建B端产品的核心商业模式时，可以尝试与C端产品相结合。B端产品在搭建核心商业模式，兼顾B端客户和C端的用户，同时面向两大类群体做产品。
比如以钉钉举例，钉钉除了作为公司协作办公的产品，能不能做个人的即时通讯应用？钉钉自身也有即时通讯应用的整个功能基础。
有一些工具软件已经在采用这种思路来做B端产品。这些功能个人用户的需求起步。然后再撬动企业用户。企业用户的版本相当于是更高级的增值服务。
在迭代B端产品时，可以采用C端产品的小步快跑的模式：优先把一个核心业务做好，然后在核心业务的基础上，再去迭代深度和广度。不断的验证用户需求，不断地迭代产品。在架构B端产品时，一定要完成业务的闭环。
而如果参照C端产品的方法，可以优先满足一个核心的需求，完成一个需求上的闭环，逐步迭代，最终完成整个产品业务的闭环。
无论是C端产品还是B端产品，永远都存在深度和广度的博弈。
C端产品主要需要广度，需要不断的扩大用户群体。而B端产品则需要深度，把每一个需求做深做精，深度维护每一个客户。
如果B端产品做广度，无论是从满足的需求的广度，还是说覆盖的用户群体的广度，是不是一个新的思路？或者在用户群体的广度上结合C端产品的AARRR模型，做深度的用户运营？
可能会有产品经理认为B端的产品的用户，先天不存在广度。但实际在某些行业，B端产品也是可以有很广泛的用户群体。比如上文提到的钉钉，或者今年的行业翘楚Zoom。在描述B端用户群体，是不一定把每一个集体作为一个用户，也可以考虑把每一个个体作为一个用户。
案 例
我们再来看两个案例。
研究这两个案例，主要不是讨论他们用到了什么方法，而是研究他们的发展路径，以此推断他们如何以C端产品的思维和方法来做B端产品的产品。
第一个是今年疫情之间，特别火的在线会议产品Zoom。
今年很多B端产品经理关注C端产品的思维和方法，就是因为很多大佬和文章将Zoom的成功归纳为用C端的思维和方法来做B端的产品。当然，这应该只是其中之一。一个产品的成功，是由很多原因构成的。比如Zoom的创始人袁征，他年龄40多岁，有很丰富的在线视频会议行业经验，曾是IBM在线会议产品的高管——这是非常重要的原因。
Zoom这个产品走的是红海创业的路线。在线视频会议这个行业，已经稳定发展了很多年，也有很多不错的产品，市场份额都比较固定。
Zoom采用了C端与B端并行的策略——Zoom这里的B端，就是企业用户。Zoom的B端用户，占用户群体的比重的较少，但是为Zoom提供了很大的盈利空间，然后C端用户占了Zoom用户群体的多数。但是从C端用户没赚什么钱，C端用户在它的产品策略中更像是拓客渠道。
Zoom最强的一点在于：他在C端用户和B端用户之间取得了一个非常恰当的平衡，能兼顾两个群体的利益。
Zoom产品中的C端用户，虽然不是成功的决定性原因，但是也是决定成功的重要基础。
另一个案例是企业微信。
企业微信走的路径和Zoom不太一样：企业微信，有C端产品微信作为基础，然后再在微信的基础上做企业微信。
虽然，微信和企业微信是独立的，但是，微信沉淀的数亿亿记用户和社交关系，是它的主要竞争力；所以企业微信走的策略是将C端的微信的价值赋能到B端产品中。
因为微信非常成功，而且企业微信脱胎于微信，所以，企业微信在设计时就沿用了微信的产品思维和方法，反而刻意弱化了B端产品的一些方法和思维。
比如企业微信非常注重用户体验，以用户为中心，这点在办公应用协同市场其实是比较罕见的，这个行业的产品通常是以企业的决策者为中心。
与其它的竞品相比，企业微信算成功吗？
至少与钉钉比起来，企业微信真的不算成功。
钉钉就是以传统的B端产品的思维和方法在做产品，即使，我们作为用户，每天都在抱怨钉钉，如何难用如何不好，但无可否认的是：它就是这个赛道的领头羊。
做B端产品要预防，陷入现在飞书那样的境地，叫好不叫座。
思 考
在使用C端产品的思维和方法做B端产品时，首先要确定你所在的行业和产品类型是不是适合（至少需要一个条件，就是这个行业需要有C端的用户基础），在红海竞争的市场中，该方法比较适合抢占市场。
以C端产品的思维和方法来做B端产品，是为B端产品经理提供了一个新的思考方向和产品规划方向；但最终落地的时候，我们还是不能舍弃B端产品的根本，提升效率，为客户创造更多的商业收益。
千万不要舍本逐末，陷入表象的泥潭。
既然C端产品的思维和方法能用到B端产品上，那么B端产品的一些思维和方法也是可以用到C端产品中的。
特别是业务的梳理分析和架构这一块的方法：很多C端产品经理在设计产品时，并不关注业务的架构，这点是不正确的；不管是C端产品还是B端产品，都逃脱不了“产品是软件的本质”，它需要遵守软件和软件工程的规则。
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