Reliance Group（信实集团）对印度的影响可谓深远。从最早期进口贸易起家，到进口替代、振兴本地制造业，直至发展成为今天综合多种业务的大集团，为印度民族企业及创新创业树立了教科书般的榜样。而 Reliance Jio，作为 Reliance 集团中的新生力量，更是在印度开创了移动互联的新时代。
图片来源：sentinelassamReliance Jio 的成功要素是什么？对非洲互联网生态又有什么启示？今天我们聊聊印度传奇 Jio 背后的故事。
Reliance Group 的前世今生
图片来源：yourstoryReliance Group 的发家历史和很多后殖民时代独立国家的民族企业很相似。出生于 1932 年的 Dhirubhai Ambani，和很多当时的印度青年一样，16 岁辍学，在加油站做服务员打工为生。日复一日的工作中，他发现贸易，尤其是纺织业的进出口贸易，有很大商业机会。当时印度没有本地纺织生产的能力，而进口许可是受到政府严格控制的，只给常规的进出口商。
这个政策反映了当时的国际发展经济学理论走向：为了发展本地制造业，政府需要打击进口，限定进口许可名额，并且许可最好发给那些有能力把进口产品再出口的厂家。
于是 1958 年，Dhirubhai 创建信实日用品贸易出口公司，并从中捞了第一桶金。随后，他又将业务从贸易向供应链上游拓展，设立了纺织制造厂，很多人称之 “逆向整合”(backward integration)，这也是很多大财团的策略之一，即从单纯的资源整合第三方变成资源产出者，直到掌握整个供应链上下游的所有要素，走向工业化和集团化之路。
1977 年，Reliance Group 上市，获得 6 倍超额认购，完全可以称得上是当时的蓝筹股。很多不曾接触过股票投资的妈妈阿姨都热情高涨，纷纷押注 Reliance Group。到 1985 年，几乎每四个印度人中，都有一个人买了 Reliance Group 的股票，可见其风靡程度。
当然，Reliance Group 并没有让投资人失望。从 1977 年到 2017 年的 40 年间，IRR 达到 32%。尽管和腾讯（60% IRR）相比，还是低了一些，但这已经相当可观了。
1980 年后，Reliance Group 的逆向整合策略更为激进，先是获得政府许可从事聚酯纤维生产制造业；又涉足石油化工行业，打造了世界上最大的石油精炼厂。
通常来说，逆向整合，是先从核心业务开始，向周边上下游拓展关联业务，最后形成一个大的生态。但是 Reliance Group 却并没有限定在原来的纺织行业，整个公司的重心也不断在演化演进。
至此，Reliance Group 已经是几乎家喻户晓的民族企业典范，人人都知道 Dhirubhai Ambani，也都很敬重他。
不过，2002 年 Dhirubhai 中风并不幸去世，没有来得及留下遗嘱。他的两个儿子（Mukesh Ambani，和 Anil Ambani）在财产分配上互不相让。最后争执的结果是，Mukesh Ambani 获得了传统的石油化工和精炼相关的业务，而 Anil Ambani 获得电力、金融服务和通讯这类新兴行业的资源。而且他们兄弟约定好，在 2010 年之前不能涉足彼此的行业。
图片来源：counterpoint2010 年后，随着竞业条款的失效，Mukesh Ambani 开始进入电信行业，成立了后来我们所知道的 Reliance Jio，并彻底改写了印度的电信行业版图。（注：除非特别声明，下文提到的 Reliance，都指代 Mukesh 的 Reliance Jio，而不是 Anil Ambani 曾掌管的 Reliance Group 下的通讯业务）。
从 Reliance Group 谈到
非洲民族企业的集团化发展
其实不少非洲大企业的演进路程，也是从贸易、制造业向其他行业拓展。例如尼日利亚的 Dangote 就是从进口水泥，转向开始建设本地水泥厂，以及其他制造业工厂等等，现在已经向石油化工行业、建筑业延伸，所以这些案例很有可比性。
为什么发展中国家的集团成长路径如此相似？当时的国际货币基金组织、世界银行等主流国际发展研究认为，从殖民社会独立出来的经济体，致富第一步必须是制造业本地化。而为了实现这个目标，需要先从贸易做起（向全球供应链学习），然后逐步转变成为本地的工厂。在这过程中政府会给予各种政策支持。比如在尼日利亚，政府会给来本地投资建厂的商人一定的税收优惠等等。
说回到 Reliance Group，其实到后期它还发展了零售、能源等其他业务。并且到 2014 年成为最大的本地零售连锁品牌，从小店到超市，再到批发，应有尽有，现在也越来越电商化。
在西方发达国家，像 Reliance 这样的集团，其很多业务都已有别的专业垂直领域的大型公司提供产品和服务，例如支付、硬件设施这些。但是在发展中国家，这些行业都还有待发展，也无法受到政府对基础设施的支持，一切都是非常原始的状态。这也是为什么在发展中国家，我们才更有可能看到一个大集团从基础设施到产品到服务的一揽子模式。Reliance 就是一例。用一套职能部门，服务多条业务线，达到效用最大化。100 年或者 150 年前的美国，也都曾有这样的集团，只不过后来被更有专业优势的公司替代。
Reliance 体量现在约占印度 GDP 的 3%，占政府年度收入的 5%，十分惊人。如果你熟悉美国的商业版图，这就相当于 AT&T，Walmart，Exxon，CVS，还有部分 GE 加起来对美国经济的影响力。或者从英国的角度来看，Reliance 是 British telecom、TESCO、Shell、Unilever、BBC 相加的体量。
Reliance Jio 的横空出世
2010 年，继承了传统行业的 Mukesh 开始关注新兴的电信通讯行业，并且开始开发 4G 网络。2015 年，Mukesh 先是在内部做了小规模的启动，后来在 2016 年 9 月 5 日正式成立全新的 Reliance Jio。
图片来源：indiaReliance Jio 的全新之处在于，优惠期内免费提供 4G 数据流量、三到六个月的免费通话时长，优惠期过后套餐仍然低至 1 至 2 美元——这种补贴力度远远超出竞争对手。此外，Mukesh 凭着其原有业务稳定的现金流，完全可以支撑起这个疯狂的补贴战。其实这和 Reliance 在 20 年前进入石油化工行业的路数几乎如出一辙，即先通过其他业务进行补贴，等初具规模，再进一步完善定价策略，提高产品质量。
因此，可以说 Reliance Jio 所面临的基础性成本是很低的。作为一种附加的业务，通过其自身的优势，完全改变原有的竞争格局。
可以说，在这个情况下评价 Reliance Jio 商业模式，不仅仅要考虑的是模式本身如何变现，而是要考虑免费、补贴策略是在什么样的基础上可以做到，有谁可以做到。虽然表现形式是底层基础设施，但其实是 Jio 的眼光放在了基础设施之上各种附加服务和场景的衍生上。
消费者，竞争者，
印度经济——谁是最大赢家？
Jio 的出现对印度消费者的影响远超想象。以前，印度普通网民月流量消耗在 500-700MB 左右。但 Jio 最新年报显示，他们的用户每月平均消费 11.3GB，直接提升了 15 倍，其中，70% 的用户流量流向了视频类 APP。很多印度创业者都将这一翻天覆地的改变称为”Jio Moment”，现在有大量的用户能用免费流量，可以不受限制地去使用各种互联网创新产品，需求自然暴增。社交媒体、文娱内容，全面开花，这在以前简直难以想象。
我们再从另一个角度来看 Jio 对用户的改变。
图片来源：igadgetsworld在 Jio 的网站上，可以找到，每天 2GB 流量——28 天 56GB 流量的套餐，只要 3.33 美金，换算下来每 1GB 流量只要 6 美分。在美国，T-mobile 的同等流量套餐要 10 美金，相当于 1GB 流量 500 美分，几乎是印度的 100 倍。在英国，giffgaff 的每天 2GB 流量套餐需要 8 英镑，几乎和美国一样贵。在尼日利亚，MTN 的同等流量需要 1,000 奈拉，也就是 1GB 需要 110 美分，是印度的 18 倍。从这些对比见 Jio 的超低流量资费，准确直击了消费者痛点。
而从竞争者的角度来看，Jio 的出世着实让对手措手不及。Jio 在 2016 年正式成立后，MTS India 就与 Anil 的 Reliance communications 合并；2018 年，Vodafone 与 Idea 合并，只为准备与 Jio 的激烈战役；2018 年 Aircel 破产；2019 年，Telenor 与 Airtel 合并。随后，Tata Docomo 也与 Airtel 合并。年末，Reliance communications 倒闭。Vodafone 在与 Idea 合并后，用户数只减不增。
仅仅三年半时间，Jio 的补贴战役，让其昔日对手奄奄一息。
其实，这些竞争对手也很难反抗，因为他们没有杀敌一千、自损八百的勇气，只能坚守利润为最后的底线，做垂死挣扎。
那 Jio 付出了多大代价呢？2010 年到 2017 年，Jio 业务的总投资额达到 320 亿美金。若不是 Jio 背靠强大的实业基础，其实也很难烧出这番用户规模。到 2018 年 9 月，Jio 成为印度营收最多的电信运营商。到 2019 年 12 月，Jio 成为印度用户规模最大的电信运营商。如今，Jio 已是位列中国移动、Airtel 之后的第三大移动运营商。
Jio 的 2020 高调融资
2019 年以前，Jio 的 320 亿投入是纯靠债务融资。2020 年 4 月开始，Jio 股权融资细节渐渐浮出水面，到目前已融资 210 亿美金（占股 33%），要知道，整个印度创投圈在 2019 年融资总额才 140 亿美金。
参与 Jio 本轮融资的主要可以分为三类投资人：（1）科技公司：Facebook 投资 55 亿美金，占股 9.9%；Google 投资 45 亿美金，占股 7.7%，（2）主权财富基金：沙特阿拉伯公共投资基金投资 15 亿美金，占股 2.3%；（3）纯财务投资者/私募股权基金：Vista 投资 15 亿美金；KKR 投资 15 亿美金；Silver Lake 投资 13.5 亿美金；General Atlantic 投资 8 亿美金；Abu Dhabi investment authority 投资 7.5 亿美金；TPG 投资 6 亿美金。除了科技公司，其他投资人都支付了 12.5% 的溢价——Facebook、Google 可能将会提供其他的资源支持。
对比非洲的情形，其实非洲创投生态缺乏的，是多元化融资方式。Reliance Jio 的幸运之处在于，适逢 2008 年金融危机后的经济周期，所以能以非常低的利率借到 320 亿美金。如果当时 Reliance Jio 已经出售部分股权，那其资本结构、再融资能力将和现在很不一样。
非洲有可能实现”Jio Moment”吗？
首先从 Reliance Jio 的成功因素来谈：他们先有非常稳定的实业基础提供了补贴所需的现金流；而且他们直接选择了最新的 4G 技术（绕开了竞争激烈的 2G/3G 语音服务）；并且通过赋能庞大的用户群体，提供增值服务，来变现并扭转亏损格局。这些都是 Jio 成功的必要条件。
其次，印度市场是一个统一的 12 亿人口的市场。但是大多数非洲国家的市场与之相比都非常小。即便人口最多的几个国家：尼日利亚（2 亿），埃塞俄比亚（1.1 亿），埃及（1 亿），刚果金（8400 万），南非（1500）万，这些与印度相比还是无法相提并论。这是非洲市场的一个劣势。如何在非洲通过规模化来盈利，仍然是个挑战。
西非有谁可以
带领”Jio Moment”的实现？
强大的核心业务、最新的科技、补贴价格战，这些是刚刚提到的 Jio 的成功要素。西非有哪些企业具备这样的条件呢？我们找了一些潜在的公司（以现金流稳定为主要筛选条件，这里暂时没有考虑这些公司的风险偏好）：Dangote（丹格特）；BUA Cement；Nigerian Brewries；银行：例如 GTB、Stanbic、UBA 等。
图片来源：politicsnigeria这些公司中，可能性最大的，我认为是 Dangote。大部分银行过于保守，而 BUA Cement、Nigerian Brewries 这些实业公司体量不够。我们这个列表里没有加入电信公司，是因为西非主流的电信运营商的总部都是在东非国家或南非。而且对于电信公司来说，让他们自己革自己的命，去主动放弃利润，这很难实现。
Dangote 就不一样了。Dangote 的发展经历了从进口水泥和米粮，到本土生产制造的逆向整合，也已经开始做石油化工相关的业务，也具有逆向整合的特质。另外，和 Dhirubhai 相似的是，Dangote 本人有很强的政府关系，因此很有潜力复制 Reliance Group 的成功。
南非有谁可以
带领”Jio Moment”的实现？ 图片来源：footprint2africa一个比较明显的答案，那就是 Naspers。原因有二。首先，Naspers 作为跨国互联网和媒体集团，对于科技创新是非常接受和欢迎的，他们也已经投资了一些非洲初创科技公司；其次，他们也有资金实力。不过，Naspers 曾经把旗下的 M-Web 卖给了 Dimension Data，所以现在 Naspers 在南非并没有实际的互联网业务。因此可能从这个角度来看，Naspers 再次进入这个领域的意愿并不一定强烈，但也不排除 Naspers 在非洲其他国家进入互联网创新领域的可能性。
南非的电信巨头也不少，MTN、Vodacom 的非洲总部都在南非。不过，正如前文所提，要电信公司自己革自己的命，可能性不大。
除了 Naspers、MTN、Vodacom 之外，南非还有很多大的公司，例如传统的金属矿业公司、保险公司、钻石品牌等等，但他们服务人群以精英为主，和大众市场是脱离的，而且他们历史上并没有在核心业务之外开拓任何新的业务线。Reliance 的大厦之所以不倒，是因为它保持开放的心态，从纺织业到石油化工，再到能源通讯，从最熟悉的业务开始去向外拓展，承担风险，建立了一个几乎没有边界的商业帝国。但是南非的这类传统公司即便资金充裕，让他们卖掉几个矿去做电信基础设施似乎还并不太可能。
除此以外，南非还有一些宽带公司：VDSL、Neotel 等，但他们不具备像 Dangote 和 Naspers 这样的政府资源，成功可能性不大。
最后，还有一类公司南非也不少见，就是连锁超市品牌，例如 Shoprite 和 MassMart 等等。但他们的劣势在于利润面薄，难以支撑起像 Reliance 这样的 320 亿美金的债务规模。
东非有谁可以
带领”Jio Moment”的实现？
我们再将目光转向东非市场。尽管东非有很多资金雄厚的银行，如 Equity Bank、KCB 等，但是这类银行对新科技的接受度可能并不高。
图片来源：nairobinews我们认为，东非最有潜力的是 Safaricom。Safaricom 在过去几年表现出了非常强的创新意愿，M-Pesa 就是最为明显的例子。不过，肯尼亚政府持有 Safaricom 25% 的股权，这是否对于 Safaricom的风险决策有影响，现在不太好下结论。而且，按照前面讨论的逻辑，通常情况下，电信领域的”搅局者”常常是局外人。
非洲政府和其他国际玩家，
是否有实现”Jio Moment”的可能？
Reliance Jio
其实第一个跳入脑海的是 Reliance Jio：如果 Jio 对非洲市场也很感兴趣，这岂不是最完美的解决方案吗！如果 Jio 能进入非洲市场，那将是绝对的颠覆性事件。金融科技、电商、物流、内容文娱，很多行业都可能被重塑，非洲互联网创新生态里的每个玩家、整个社会都可以获益。
非洲国家政府
其实，Reliance 所做的很多事，其实是底层基础设施，去支持和赋能其他衍生的产品和服务，这听起来很像政府所提供的公共资源。所以我们很自然地联想到，非洲政府是否会是促成非洲互联网变革的推动者？
但是以非洲国家政府过去几十年的历史来看，这个假设并不太现实。从意愿和能力上来说，非洲国家政府都不具备这个条件。以尼日利亚为例，MTN 是尼日利亚交税最多的公司，而其总部在南非，可见尼日利亚本国政府的财政能力并不够支撑这样的大规模投资。
其他跨国企业
如前文所说，本地的电信公司没有足够的动机，牺牲现有的利润，去赋能互联网行业基础设施，但这恰恰可能是其他跨国电信公司的机会，例如 T-moible 和 Telefónica 的母公司 Deutsche Telekom，美洲的 América Móvil，都有潜在的可能。尤其是 América Móvil，因为它就是专攻新兴市场（拉美），而且也曾牺牲短期盈利目标换取在墨西哥的电信市场份额，和 Jio 的策略和发展路径有很大的相似之处。
高昂的流量费用，稀缺的互联网入口，紧紧扼住了非洲互联网发展的喉咙。也许流量不再是奢侈品之时，非洲互联网的春天就近了。
在非洲复刻 Jio，
前途光明，还是暗藏危险？
最大的风险其实来自监管。以 Jio 为例，如果印度政府要求 Jio 出让部分股份，或者限制 Jio 的定价权限，甚至要求 Jio 团队必须都是印度员工，那对 Jio 的影响是很大的。不过，好在 Reliance Group 和印度政府的关系十分牢固，这类事件目前还没有发生。
假设非洲版 Jio 真的成功了，是否会面临本地政府的监管、敌意，甚至抵制？这确实是我们不得不仔细考虑和评估的风险因素。
最后的反思
回到 Jio 的故事本身，还有两个有趣的观察。一是 Jio 的股东中，并没有中国投资人的身影。（这也许和最近中印两国的摩擦有关）。二是 Naspers 作为一家跨国网络和媒体公司，在印度互联网圈影响力并没有很大，也没有参与创造和见证 Jio moment 的诞生，这很令人遗憾。
此外，我们还没有讨论 Jio 在完成从”管道”（互联网基础设施）向”入口”（各类应用场景）的转变后的战略。比如，和中国借鉴美国互联网模式类似，Jio 开发了 Jio Meets，基本上和 Zoom 一样，也仿照 WhatsApp 开发了 Jio Chat，明年还将上线和 Amazon Prime 类似的应用。最近，Jio 还宣布要开发 5G 网络。一切的发展，都印证了 Jio 没有边界的互联网帝国之路。
人们都说，Reliance 是世界十大最重要的科技公司之一，也是世界上最有野心的科技公司。一个普通教师和木工家庭的孩子，从加油站服务员，成为印度最富有的人。而他的儿子 Mukesh，也就是 Jio 的创始人，最近取代 Warren Buffett 成为世界第七大富翁。
虽然短期来看，想要在非洲复制一个 Jio，并没有那么容易。但是其实非洲互联网的格局也正在慢慢改变。每年互联网资费都在下降，也有很多互联网创业者在为整个生态更好做出努力。也许要达到印度的互联网繁荣盛况，非洲需要更长的时间，但是也许和 Jio 自上而下的变革不一样，在非洲，互联网的改变可能会以自下而上的方式进行。
观点
如果要给印度互联网历史写一本传记，2010 年 Jio 的横空出世绝对是浓墨重彩的一笔。这也让人期待，非洲互联网是否能见证下一个传奇。
和印度不同的是，非洲并不是一个统一的市场。在 Jio 诞生之前，印度 13 亿人口中，已有 10 亿手机用户，三大移动运营商占据了半壁江山。而撒哈拉以南非洲的 46 个国家中，具有规模优势的市场并不多。分散的市场、监管的差异、电力交通等其他基础设施条件的支持，都是必须考虑的因素。
不过，已有不少公司利用自己的优势和专长，为非洲版 Jio 的到来做出准备。
通信基础设施之：电缆
Facebook 于今年 5 月宣布，将和中国移动、MTN、Orange、Telecom Egypt、Vodafone 和 WIOCC 合作，启动 2Africa 海底电缆项目，预计到 2023 年到 2024 年完工。37,000 公里的电缆，将在欧洲、中东，以及非洲 16 个沿海国家设立着陆点。建成后，跨国通讯传输速度可达 180Tbps。类似的，2019 年 Google 也宣布了其投资的 Equiano 海底电缆项目，连接欧洲和非洲两个大陆。
电缆是信息和数据传递的中枢系统，而跨洲的海底电缆更是全球网络得以互联互通的基础。但直到 2009 年，非洲才出现了第一个海底电缆项目 SEACOM。Facebook、Google 的加盟和投资，将让非洲互联网用户访问全球数据速度迈上新的台阶。
值得一提的是，Facebook 很早就开始在新兴市场部署免费的互联网服务 Free Basics，用户可以免费访问 Facebook 及其合作伙伴的服务，包括新闻、工作、旅游、运动等，不过访问其他内容则需要付费。这一模式曾在印度推出，却遭到印度通信监管局的反对，最终未能在印度完成使命。目前 Free Basics 在全球 60 多个国家运行，其中有 33 个非洲国家。但是由于 Free Basics 的排他性，这个项目仍存在较大争议。
Facebook 2Africa 海底电缆示意图现有海底电缆分布，来源：ManyPossibilities
除了国际玩家，本地公司的身影也并不少见。Mainone 在尼日利亚和加纳提供陆地电缆、企业宽带业务已有 10 年的历史。十年间，西非的互联网普及率从 10% 上升至 40%，Mainone 的功劳不容小觑。
通信基础设施之：基站和终端分发
在不断为移动互联网基础设施添加增量外，还有不少初创公司希望通过技术和模式创新，更好地利用现有的通信资源的存量。
基站不够？气球来凑。Google 的 Loon 项目于 2011 年启动，利用平流层太阳能供电的气球，通过射频信号收发设备，每只气球都与其他气球连接在一起，从而构成相互连接的网状网络，提高信号的可靠性。为偏远地区提供 4G 移动互联网。
Loon 项目已经正式进入非洲，今年初肯尼亚政府刚刚批准 Loon 与电信运营商 Telcom 合作，为不能用上移动互联网的居民提供 4G 网络。首批测试地区的下载速度达到 18Mbps，上传速度达到4.7Mbps，网络电话、视频浏览，几乎没有任何障碍。继肯尼亚之后，莫桑比克将成为 Alphabet Loon 互联网气球项目在非洲第二个的落地点。
图片来源：AfricanNews此外，还有一些科创公司，着力解决"最后一公里"互联网接入问题，利用电信基站的信号，变成分布式移动网络，让基站无法覆盖到的人群也能享有高速网络体验。尼日利亚的 Tizeti，就是这样一类新型网络服务提供商，和 Loon 气球类似，通过太阳能供电的移动小站，向周边社区居民和中小企业提供网络。自成立以来，已经在尼日利亚建立了超过 17,000 个公共 Wifi 热点站，有 100 万用户通过 Tizeti 接入互联网，并且已和 MainOne 合作扩张至加纳。
面向未来的通讯电信基础设施
信息技术迅猛发展的今天，互联网连入只是迈入数字经济的第一步，随之而来的是相应的信息化的进一步的开发与升级。比如容纳海量信息的数据中心，微软和华为在非洲建设的云服务点等等，都是信息技术在非洲规模化必不可少的硬件基础。而展望全球的通信技术进程，国际科技巨头如 Elon Musk、亚马逊都已将目光投射至 5G、卫星互联网等领域。
如果说 4G 技术成就了印度的 Jio 神话，那非洲是否有机会利用这些更先进的技术直接迈入互联网的下一个时代呢？我们期待这一天的到来！
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