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高薪行业的三个特点
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一个反常的案例
以前有一位同事呆过一家广告公司，公司老板非常有追求，开出的工资比业内高50%，他的经营理念是，用更高的薪酬吸引人才，用优越的环境留住人才，用牛逼的业务与人才共同成长，理念很好吧？
我曾经遇到过一位做淘宝电商的公司老板，虽然是很有商业嗅觉的人，但卖的东西实在很普通，给员工开的工资也比行业低。
大家认为哪一家公司会有更好的未来呢？
广告公司的故事比较离奇，我放到最后再说，后面的那家电商公司，凭借低成本的供应链优势和对市场机会的把握，生意越做越大，员工已经是当初的10倍了，唯一不变的是工资水平，虽然管理层的薪资上来了，可一般员工的工资还是低于行业水平。
讲这两个例子，并不是说老板给低薪有理。事实上，员工不是傻子，公司开的薪水过低，人才流失严重，企业发展容易受限。
正因为如此，一个反常的案例才值得研究。
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不折腾的公司
通过多次同行交流，我发现那家电商公司有一个特点——员工的流动率特别低。
电商是一个流动性很高的行业，原因有很多，行业门槛低、职位的通用性很强、员工普遍偏年轻、公司本身也很容易倒闭转型，但最重要的原因：这个行业的薪水低、加薪主要靠跳槽。
那为什么这家公司的员工流动率低呢？我总结出九个字：不折腾，不折腾，还是不折腾。
第一点：不折腾的工作
那时的电商行业由于平台规则和倾向性一年几变，工作流程的规范性很差，常常造成无意义的加班和重复劳动。
这家公司的老板以前是外企高管，注重工作的标准化，就算平台的规则变化，他也总是在尝试一段时间的磨合后，就能将新的工作标准规范下来，员工更多的是无脑执行。员工固然不喜欢低工资，但更厌恶朝令夕改、无所适从、陪着老板无意义的尝试。
虽然员工离职往往是综合多种原因，但某一段时间的反复折腾导致情绪崩溃，往往是起决定性作用的催化剂。
不折腾不代表公司不思进取，电商是一个需要反复“试错”的行业，只是这些“折腾”更多由老板和几个高管承担。
第二点：不折腾的企业文化
不折腾的企业文化说白点，就是没有企业文化，因为企业文化的本质就是非工作性质的折腾，在反复的折腾中，思想被改造者留，无法被改造者走，自然折腾越多，离职率越高。
很多老板觉得，不搞企业文化就没有企业归属感，其实没有文化一样可以有归属感。
你看，不喜欢狼性文化的人来到公司，留了下来；不喜欢KPI文化的人来到公司，留了下来；不喜欢官司派文化的人来到公司，也留了下来。一群不喜欢公司文化的人留了下来，自然成了新的公司文化。
当然，很多读者可能觉得，宁可多折腾宁可忍受不喜欢的公司文化，也要高薪。
是的，如果是简单的薪水比较，人人都喜欢高薪的工作，但人的需求是复杂的，人的理性是有限的，很多人都会为了某些原因而接受较低的薪水，所以第三点“不爱折腾的员工”更重要。
第三点：不折腾的员工
我发现这家公司的员工很多是刚结婚到孩子五六岁之间的低学历女性，她们的生活重点完全在家庭上，但她们又没法当全职太太，既是因为收入达不到，也是因为没有工作人生没有安全感，但她们又没有办法把更多的精力投入到工作中。
企业总喜欢敬业的员工，也愿意付出高薪找到这些人，但现实是，大部分人都不可能从工作中得到人生的乐趣和生活的价值，不会为了高薪而付出太多。
电商的大部分员工做的都是一些难度低且琐碎的事情：今天要搞一个活动，改一改价格，明天库房要盘点，部分订单要延迟一天发货，这些工作更需要按部就班的性格和标准化的流程。
薪水要求越高的人，自然不会安心于这些无聊与琐碎，反而是一些低薪者，更容易在这种事务性的工作中获得安心感。
再加上服装电商是一个圈子，很多新员工都是内部员工推荐，这种独特的工作氛围和员工个性形成了一种奇妙的自我循环。
低员工成本对于利润不高的服装电商而言，是一个关键的优势，这个优势又能保持公司稳定发展，又为这群追求稳定的员工创造了一个稳定的外部环境，这是另一个自我循环。
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以人为本，还是以人为成本
我做基金经理后，特别关注几个熟悉的有感性经历的行业，包括零售和专业服务行业。
我发现，虽然都属于服务业，但它们对于“员工的价值”的看法很不相同：为了应对激烈的竞争，零售行业都把控制人力成本作为重要的管理目标，而广告等专业服务行业更倾向于提高员工薪酬以增加企业竞争力。
前者的员工是可变成本，后者的员工是先进设备。
大部分的行业中，优秀公司的员工工资都是高于同行的，而零售业则不明显，最典型的如沃尔玛长期因为薪资水平低于同行而倍受指责，就连更多科技属性的亚马逊也是硅谷中对员工比较“抠门”的企业。
沃尔玛一直声称自己是全美最大的雇主，但公司一直避而不谈的是，它给大部分员工发的都是社会最低工资，有人统计，沃尔玛员工中申领政府社会福利救济的比例是500强中最高的，并认为，沃尔玛的低价等于是政府补贴出来的。
虽然沃尔玛有剥削员工廉价劳动力之嫌，但员工的稳定性却很好，因为他们大部分都没有一技之长，一旦失业，很难找到类似沃尔玛员工这种体面的工作。
连锁零售业竞争的核心是以更低的价格以吸引消费者，更大的规模以降低进货价格，员工素质当然也很重要，但控制成本才是头等大事。
再看广告、法律、设计、咨询顾问这些专业服务行业，好的人才是业务增长的保障，而好的人才永远是贵的，所以高薪抢人是这些行业中最常见的经营策略。
但是这些行业无论是在中国还是在国外，基本上没有一家大市值的公司，500强中更是不见踪影，很多靠高薪抢人做大规模的公司，无法建立公司持续有竞争力的壁垒，往往兴起也快，衰落也疾。
回头讲一讲开头提到的那家广告公司吧。
高薪招了一批行业大牛后，迅速拿下了几个大客户，规模扩张了好几倍，然后，老板把公司卖给了一家上市公司，套现走人。第二年，公司出现严重亏损，经历了冻结薪水、人员流失、客户流失之后，又回到了原来的规模——没有人能逃出行业的规律。
但为什么同样喜欢抢人的IT、金融，却可以跟沃尔玛一样做大规模呢？
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高薪行业的三个特征
IT、生物制药、金融、房地产，这些员工薪酬水平与企业规模正相关的行业，都有三个共同的特点：
第一、员工薪酬占总成本的比重较低，而员工的个人贡献对公司的差异又较大。
最典型的是房地产，由于产品严重同质化，人的因素对业绩的影响非常之大。如果公司愿意请高一倍薪水的产品规划、营销团队，业绩很可能有天壤之别。而这个行业的人力成本占比不足3%，使得企业即使大幅提高薪酬也不会对成本造成较大影响。
正是这个条件排除了广告、法律、设计、咨询顾问这些行业，它们的人力成本比重过大，往往陷入两难困境：不提高薪酬就找不到好员工，但提高薪酬又使得企业的盈利能力下降，业务发展的边际成本高于边际收益，所以企业规模做到一定程度就无法再扩大。
第二、高薪人才的梯度激励。
高薪人才天然具有强流动性，而高薪带来的高强度竞争使员工容易陷入疲态。所以这一类企业普遍使用级差较大的薪资结构，底层员工只是略高一些，每上一级，薪水就成倍提高，真正的天价薪酬属于金字塔尖的少数高层员工，而它代表的行业光环吸引着底层员工咬牙向上攀登，并限制了员工跳槽的可选择范围。
第三、平台的作用同样重要。
人才的作用太大了也不好，很容易跟企业抗衡，需要平台有能力进行制衡。这就是金融、房地产行业和IT、互联网、生物制药行业的区别。
金融和房地产的核心资源掌握在政府手里，平台的作用不明显，高级人才更容易流动，从而限制了企业的发展规模，导致这两个行业的集中度都不高；而IT和生物制药是市场化运作，平台对资源的掌握力更强，而且创造了专业上的差异化，一定程度上制约了人才的流动，从而更容易诞生垄断型企业。
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未来的员工收入差距会更大
在研究A股的上市公司时，我发现中国的制造业近十年的研发能力越来越强，员工学历也越来越高，但员工薪酬的上升幅度却相对较低。
为什么上市公司可以做到以相对低的成本去进行高薪人员才能进行的研发工作呢？
我认为其中最重要的原因是股权激励，对于利润水平较低的中国制造业企业，如果只看薪水，很难与IT、互联网、金融、房地产行业的企业争夺人才，但企业上市后，就可以用较低的薪水和较高的股权激励来留住高级人才。
这些A股制造业上市公司的员工持股限售解禁卖出后，虽然比不上互联网企业上市后的“批量造富”，但也抵得上几年、十几年的薪水。
所以，一个行业内的一家企业率先上市后，可以利用股权激励留住人才吸引人才，就能在竞争中抢得先机，扩大优势，这也是近十年制造业企业技术水平进步快的一个重要原因。
相反，很多国企上市后，由于体制的限制无法进行股权激励，从而坐失扩张的良机。
中国未来几年有很大的可能避开“中等收入国家陷阱”，工资也会大大提升，但行业的成本结构不同，必然有部分行业的企业必须保持低成本的优势，需要大量低成本的劳动力，也有部分行业在全球范围内竞争高薪人才，使员工之间、企业之间、行业之间的收入差距不断变大。
企业永远在追求更有效率的人力成本支出，而员工也永远要在高薪与更符合自己需求的工作之间权衡，而很多结果在你选择行业的第一天就决定了。
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